新聞觀點－警追違規車 開槍攔檢少年恐癱瘓

新聞連結：http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/081222/69/1bmeu.html
　　　　　http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/081222/8/1blqg.html

西瓜看法：
警察執法的尺度在哪裡？至今一直是社會討論的焦點。
以這篇報導來說，中槍家屬質疑警察是否執法過當？但我覺得家屬立場本身就有問題，首先，中槍的少年必然是知道駕駛是＂無照＂的14歲少年，那當時為何上車？再來，14歲少年進行衝撞動作的當下，為何不阻止他？
以警察的立場來說，當有人對你發動攻擊時，適當的反擊是必要的，今天若無任何員警受傷，那麼我們也許可以質疑此動作不當；但今天是已經有人受傷了，反擊已然成為必要的行動，而且，在危險的當下，車朝著自己開過來，有可能對空鳴槍嗎？更何況，以警槍的配置來說，第一彈是空包彈，這代表前面已鳴過槍，而該嫌犯不聽勸阻，才有接下來的情形發生。
我想，這篇新聞裡面的徐姓少年(中槍的國中生)在社會上必然得不到任何同情，一切都是咎由自取。而警察的執法，一言以避之，太好心了，今天若是此情形發生在我身上，在該少年衝撞的當下，勢必會朝車內掃射，直到確定兩人中彈後才會停止(好像很沒良心)。試想，當對方有傷害自己的動作時，不反擊難道等著被撞到癱瘓，才來後悔當時為什麼不開槍嗎？
最後下個結論，沒死算前輩子修得好，還來質疑他人執法不當，有資格嗎？

系統分析與設計(12/1) IN 課堂

資料流程圖　LEVEL ０－１ DFD

系統分析與設計(11/17) 作業版

SWOT行動策略分析-以7-11為例

波特五力：

五力理論分析7-11之競爭力

1、現有公司間的競爭 (a) 產業成長趨緩 (b) 競爭者集中度高 (c) 產品差異化小

2、新進入者的威脅 網路及電視購物

3、替代品的威脅 目前尚無

4、顧客議價能力 顧客不能殺價，而且還現金交易

5、供應商的議價能力 供應商要來拜託，而且還要付上架費

BCG矩陣分析：

美國一家波士頓顧問公司發展出來的BCG模式理論,分析每個利潤中心SBU,將SUB區分成四種不同類型之事業,明星事業,金牛事業,問題事業,落水狗事業,依策略九說吳思華作者對策略研究取向加以分類的取向來判斷,BCG模式理論應屬於邏輯取向,BCG模式是相對市場佔有率及產業成長率兩指標高低的關係,依作者所說,將實務上的策略作為加以歸納,考慮市場的發展策略,來決定公司層級的策略決策,應屬於哪一市場類型來決定發展策略,換句話說,就是,建立市場佔有率跟產業成長率間邏輯的關係來做策略決定另一個則是(一)市場滲透策略：是透過行銷活動以增加現有顧客對現有產品的購買數量，來提升組織現有產品在現有市場上的佔有率。(二)市場發展策略：將現有產品打入新開發的市場。(三)產品發展策略：在現有市場上，發展或推出新產品來增加對現有顧客的銷售額。(四)多角化策略：是開發新產品來打入對組織而言全新的市場。這四種策略皆是屬於作者對策略研究取向的「類型取向」，因為作者提到：「類型取向」即是從企業決策者的觀點看策略問題，除了關心該「決定」什麼事情外，另外更值得關心的是，有哪些可能的方案。因此，對於產品/市場矩陣的四個策略(市場滲透策略、市場發展策略、產品發展策略、多角化策略)而言，正是企業決策者為了將產品打入市場所作的方案，不管是將舊有產品擴大行銷或是在現有市場上推出新產品，企業決策者都必須在不同的情況下提出不同的方案，如果是市場滲透策略，企業決策者就必須決定要透過哪些行銷活動來增加現有顧客的購買數量，進而提升產品在市場上的佔有率，也就是說為了達成市場佔有率，企業決策者要制定一些可行的方案來執行，所以這是符合「類型取向」的定義的。另外，作者也提到：由策略類型著手，清楚感受到策略的外觀與具體作為，使得決策者在執行層面得到更多指導。，所以這些策略可以歸納成作者劃分的「類型取向」。BCG模式理論來說,界定市場的範圍進而分析企業在市場中的營運狀況和策略三構面中營運範疇的界定及調整是有相關性的,同樣都是從經營活動的觀點來看,有策略意義的活動必須是能持續推動,不同的市場區隔定位,會帶來不同的競爭情境與規劃方向,對策略思考有很大的影響,因此尋找最恰當的區隔標準,依BCG模式理論中,因為市場佔有率的高低和產業成長率的高低的關係,企業必須分析出依適當的定位及標準以建立營運策略,像模式中的落水狗事業,因為其市佔率和產業成長率都相對較低,形成不具成長性,發展不樂觀,所以企業的策略必將考慮收割或撤資,企業在學習規劃未來活動組合時,切割價值活動是重要的,評估市場整合,建立對的策略才能使企業成長,策略運用得宜再次驗證7-11是屬於BCG模式(明星)的兩個觀念： 一、管理工具本質不變 即使管理工具日新月異(隨經濟環境變遷應運而生)，但萬變不離其宗，掌握了基本概念；就掌握了內涵，接下來面對以這為基礎的變化型，便輕而易舉了。 因為那都是所有變化的基礎。一切工具都是由觀念發展出來的；再由工具去刺激 觀念，形成一個增強的回饋環路。建議大家有空可以回顧一下。
二、分析工具內涵的掌握 由管理工具本質不變的觀點延伸，除了要了解分析工具的基本概念之外，隨著時代的變動；企業經營環境的變遷，關於分析工具內涵的增補與修正就變得非常重 要，如果不想讓個案研討變成刻舟求劍的徒勞，重新去審視、思考我們過去所使用的分析工具是彌補理論與實務差距鴻溝的開始。

SWOT分析：

優勢：

1、率先進入市場：在20多年前，統一集團首先自美國引進了7-eleven，將台灣的通路帶領到另一個階段，民國七十二年，7-ELEVEN成功地將便利商店移向商業區及大馬路旁的幹道，同時積極推展二十四小時、三百六十五天全年無休的營業服務，以便符合消費者的需求。統一超商以率先進入市場的腳步，在二十年內在全省佈樁，領先同業搶先爭取到較好的地點，為超一超商優勢之一。

2、擁有高市場佔有率：以7-eleven在市場佔有率高達42.68﹪以及總店數2690間之下，7-eleven在台灣的CVS業界中，穩居龍頭的地位，而7-eleven商店分布的區域也堪稱國內最廣，不僅在都會區可見7-eleven的招牌，連小琉球、金門、澎湖均有7-eleven為消費者服務。

3、擁有高知名度：根據東方消費者行銷資料庫E-ICP(Eastern Integrated Consumer Profile)2002年版的調查，消費者印象最佳的CVS以統一超商獲得壓倒性支持，達84.8%；一般消費者只要看到「便利商店」的字樣，便會聯想到7-eleven，統一超商7-eleven以不斷的推出新產品以及廣告，並不斷的在社會公益上貢獻，如「飢餓三十」「921集集大地震重建家園」、「921震災希望工程」等活動，也在消費者的心目中留下了深刻的印象。

4.完善的物流及情報系統：7-Eleven 全省物流送共分為常溫、出版品、低溫、鮮食等四大系統，依商品的種類、特性來做各溫層的配送作業，以確保商品的新鮮度和時效性。物流中心在品質保證的前提之下，將每個配送環節緊緊銜接串連，充份掌握時效，不浪費任何一分一秒，提昇物流作業效率，來創造顧客在門市更方便、更豐富的購物選擇。隨著7-Eleven店數的持續擴增，統一超商的物流配送系統亦不斷進行整合與改革，不但缺貨率從1980年的22%降到0.2%以下，每天到店車數也從52輛降到8輛，提昇了門市、供應商及物流三方面作業效率；同時也減少了車輛往返行駛的空氣污染，更兼顧了對環境保護的企業責任。 在門市方面，經由系統性的「物流整合」，上游數百家供應商的商品，一併交由物流中心統一處理，門市只需透過GOT訂貨機一次訂貨，物流中心即可在隔天完成配送工作，減少了供應商往來奔波的配送困擾，並且有效降低門市的庫存量，充份加強門市的坪效管理。物流中心遍佈全省，任何偏遠角落都能供貨順暢，同時還能因應特殊門市的配送需求，而做不同的調度和搭配，例如：為配合離島配送特性，採海陸空 交叉運用的配送及台鐵Express Store一天可配送達3次，提供更高頻率的配送服務。

劣勢：

１、品牌忠誠度低：提供24小時全天候服務的便利商店已成為現代人生活中不可或缺的一部份，從供應日常消費品到現今結合各式各樣的服務，不管是代繳水電、影印傳真、宅即便快遞、照片沖洗等等，真的就像是你方便的好鄰居。都市人尤其離不開便利商店。根據AC尼爾森公司所進行的調查顯示，「每週去超商一次以上」的人，在大台北地區就有將近90%，高雄市則有80%，台中市及台南市也分別有將近80%和70%左右，而「每天去便利商店消費的人」，在大台北地區就有高達52%的比率。前往便利超商的主要原因以「離家近」為主，這個現象在都會地區更是明顯，只消五分鐘的時間，就能立即享受超商所帶來的便利；但也因為此原因，而造成了顧客對便利商店的品牌忠誠度低，許多的顧客並不願意多花幾分鐘走到另外一間便利商店，而會就近前往家裡附近或公司學校附近的便利商店消費。

２、同質性商品過多：在便利商店有限的坪數中，重覆性商品大多，相對的降低經營績效。例如食品及飲料的商品眾多，口味及外觀有些均為相似。使得貨架上同性質的商品流通率降低，無法從中再獲得更高的利潤。

機會：

1、生活型態的改變：在繁忙的時代，現代化的便利商店，僅銷售商品已不能滿足顧客生活上的各項需求。結合了金融、服務、資訊功能更能使顧客方便，便利商店所提供的服務越多，吸引消費者購物的機會就越大；而當他們使用這些服務的時候，若能夠讓他們順手拿起商品結帳，達到一舉兩得的效果，更是便利商店可以發展的策略。而統一超商也看準了這點，推出各式各樣的服務性商品並積極朝社區服務中心的理想邁進，尤其「代收服務」的推出，整合了顧客各種繁瑣的公共服務繳費單據，這種革命性的便利服務，也一舉榮獲國際行銷傳播卓越獎、全球銀獎。

2、網路時代來臨：隨著網路e世紀的來到，網路購物已經是消費形態轉型的最主要趨勢，電子商務這塊新的利基大餅,，已等著業者來分食。而便利商店更因為有著廣大的門市通路，方便顧客取貨，而成了許多供應商合作的對象。顧客能在網路上購買所需的商品，再選擇自己最方便的取貨及付款地點，使得購物更為便利。

威脅：

1、房租飆漲嚴重：便利商店是房租高而獲利不是很高的產業，如何因應這股歪風，是未來經營上亟待克服的瓶頸。

2、創新產品易被模仿：在競爭激烈下，便利商店一但推出新產品，很快就會被同業所模仿，因其自有產品大多為簡單之食品，如包子熱狗麵包等等，沒有太困難的技術，因此很快就會變成普遍性的產品，這種例子有7-11產品「御飯團」、「大亨堡」、「中華涼麵」、「御便當」、「光合三明治」、「關東煮」，全家產品「定便當」、「法國黃金土司」OK產品「OK熱狗堡」等產品，都有異曲同工之妙。

系統分析與設計(11/3) 作業版

基礎線項目計劃(BPP)：

一主要結果和交付從包含項目的範圍、好處、費用、風險, 和資源需求的最佳的估計的項目_蒙和計劃階段。BPP 指定詳細的項目活動為下生命週期階段?分析?and 較少細節隨後項目階段(因為這些取決於剖析階段的結果) 。

專案範疇說明書Project Scope Statement (PSS)

專案範疇說明書定義與漸進細化專案工作，並在「執行」流程期間指導專案團隊的工作。專案範疇說明書進一步詳細說明定義於初步範疇說明書中的專案目的、可交付成果、要求與限制，它是未來專案決策的依據。

經濟可行性Econmic feasibility

在於評估新系統經濟效益方面的得失，以便公司高階主管判斷值不值得投資，其重點在於公司的成本效益分析。評估推行此系統所需增加的費用支出與以後的使用費用。評估系統完成後，對現行作業之效益分析與實質服務品質的改善。比較前項之開發成本與後項之運轉效益，並評估系統的得失。

損益平衡分析Break-even analysis

損益平衡分析是用來衡量一企業使用固定成本的程度，當使用太多固定成本，則該企業必須產生足夠多營業收入才能達到損益平衡。企業每銷售一單位產品，我們稱其售價減去變動成本部份為該產品的單位邊際貢獻；企業即用此邊際貢獻去回收固定成本。當固定成本使用越多時，企業必須銷售越多產品才能回收已經投入的固定產品，產生正的營業收入。然而使用較多固定成本之企業，代表其投資在長期資產（機器化）程度較高，其單位變動成本通常應該比較低，因此單位邊際貢獻較高。因此在其達到損益平衡後，由於單位邊際貢獻較高，其營業收入增加速度則較高；在企業銷售狀況良好時，其營業收入應該高於使用較少固定成本之企業。因此企業以較大投資固定成本，來換取銷售狀況良好時，較高營業收入；然而，一旦銷貨狀況不佳，所產生之邊際貢獻無法回收固定成本，因此其營運風險越大。

系統分析與設計(10/27)作業版

Electronic data interchange(EDI)
從字面上翻譯，為電子文件交換。
許多人對「文件交換」一詞何以最近十分引人注目，感到惑然，其實 EDI 的前提，乃是指不同企業之間 (Inter Enterprise) 因交易而產生資料往來，而此往來的資料，會在對方企業內的資訊系統、製造系統或業務系統中，引發連串的處理作業者。

所以EDI的定義為一台電腦的應用系統，運用協定的標準與資料格式，經電子化傳遞方式，將資料傳送到另一台電腦的應用系統，讓電腦能夠自動處理所有作業。也是指兩個公司組織使用網路來交換資料的方式。


Bottom-up planning AND Top-down planning
這兩個本質上應該是相對的理論，在此就放在一起做個比較

Bottom-up planning(由下往上的計畫)
一個無效的規劃方法，所採取的做法是，中下層管理人員梯隊進行單獨的規劃活動，高級管理人員很少投入或根本沒有投入。

Top-down planning(由上往下的計畫)
一個無效的規劃方法，所採取的辦法是，高級管理人員單獨進行規劃活動，其餘的組織很少或根本沒有投入。這種方法通常是缺乏內部環境資料和分析。


價值鍊分析（Value chain analysis）
Michael Porter在1985年針對產業問題出了「競爭策略」這本書，而「價值鏈分析」即是由此書所提出的理論之一，他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。競爭策略要考慮企業創造價值極大化的能力，這個價值必須與競爭者之間有差異存在(也就是創造別人無法取代的地位)，所以分析競爭力需要考量自己與其他競爭者的四個因素：
1.未來的目標
2.現在的策略
3.對市場與同業的假設
4.能力的長處與短處(也就是S.W.O.T中的S.W分析)
再根據分析以上建構出屬於企業自己的經營活動(價值活動)，而這些經營活動可分為幾個階段，而每一階段對最終產品都有些貢獻，也就是理論中所謂的「價值鏈」，每家公司都有自己的價值鏈，而企業的價值鏈同時會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈(一個更大的價值鏈體系)，企業創造出這些價值，以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會，也依賴這些價值獲得利潤得以生存。競爭優勢的獲得與維持，不僅需要自己擁有傑出的價值鏈，更需要與整個產業的價值體系配合。價值活動依技術和策略來區分，而每個企業價值鏈上的活動本質一致(將價值負加在產品及勞務上)，卻因產業、組織文化、公司策略、CEO經營理念等而影響作業方式的不同。

10/27系統分析與設計 課堂

甘特圖

PERT圖

系統分析與設計(10/20)作業版

1.Project management (專案管理)??

根據美國「專案管理協會(Project Management Institute, PMI)」 所編訂「專案管理知識體系範本(PMBOK Guide)」的定義：「『專案管理』乃是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專案利害關係者(Stakeholder)』需求與期許的一種專門科學；在執行過程中它必須兼顧 (1)專案的範疇、時程、成本與品質目標的達成，及尋求
(2) 『專案利害關係者(Stakeholder)』間不同的需求與期許和
(3)確認的﹝需求﹞與不確認的﹝期許﹞間之均衡。」
「專案管理」是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成並充分滿足需求目標。

補充：
「專案管理」與「一般管理」的不同點：

一般管理　
(1) 在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作
(2) 係執行例行性重複性及連續性之管理
(3) 對變動性的環境與需求較不敏感
(4) 管理者的思維較傾向於狹隘與片面

專案管理
(1) 以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作
(2) 具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性
(3) 面對變動性的環境與需求須作快速的反應
(4) 管理者的思維較為宏觀及多元

2. Gantt chart (甘特圖)??

甘特圖乃是被利用來作為規劃、控制及評估專案各項工作進度，為計畫與實際進度之時序圖。其主要構成是將橫座標等分成時間單位(年、季、月、週、日、時等)，表示時間的變化縱座標則記載專案各項工作。是甘特(Henry L. Gantt)於1917年所發展出來的管理工具。其主要構成是將橫座標等分成時間單位(年、季、月、週、日、時等)，表示時間的變化縱座標則記載專案各項工作。

圖例：
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!RJNHwRaeAx6tQG9za0v6awU-/article?mid=4361


3.Program Evaluation Review Technique (PERT)??

PERT(Program Evaluation and Review Technique)用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計劃 (project)的管理技術，它利用作業網(net-work)的方式，標示出整個計劃中每一作業 (activity)之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。

補充：與甘特圖之比較

甘特圖 ( Gantt Chart )以長條圖代表任務工作 , 其長度代表執行時間之長短 , 用不同顏色代表工作之性質 ; 常使用於較不複雜之專案。


PERT 圖強調任務工作之執行順序 , 每一任務須表示出其前置工作 ( Predecessor) 及後續工作 ( Successor )


4. Critical path scheduling (臨界路徑排程)??

(網路上以及相關書籍並未查到此名詞之相關，更據一些文章之說明，有可能是簡化，實際上為Critical Path Method Scheduling(要徑法排程)因此對以下做簡單報告，如有錯誤，望請指教)

ＣＰＭ：要徑法 (Critical Path Method)用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path)，或者是從開始到結束將活動串成一條活動縺(chain ofactivities)。從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。因為這些活動對專案是非常的重要，所以關鍵活(criticalactivities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。

系統分析與設計(10/13)

已經很久沒趕在最後一天把所有的事情做完!感覺有點不踏實...
這次講到系統發展的方法論,其實,寫到那麼多,主要也只是將電腦為什麼會發展到現今的狀態,做一個解釋,有點像學歷史或者該說是在寫証明式比較洽當,其實就我而論,在電腦上與其去讀這些,不如實作來的好;當然,這是以前的想法,從我自修C++踢到鐵板後,想法就變哩!我發現沒讀過C,C++裡面很多都不知道他在寫什麼,所以,只好乖乖回去讀C,結果前面讀的C++還是要重看一次,事倍功半。
分享:http://yes.nctu.edu.tw/VC/ C的教學網

上面那個網址挺好用的,他會一個一個步驟教怎麼使用C,有興趣的可以自己上網參閱,要程式的話,就請自己想辦法哩!當然,可以循愛台灣的方法(盜版),呵呵...

系統分析與設計(10/6)

　　先走過人禍(選課人數不足)，再走過天災(颱風天放假)，最後，硬闖一場大雨後，系統分析與設計終於能如願開課，這種一波三折的經歷，是上天在隱喻未來坎坷的道路嗎？
　　在今天的課程當中，教導了系統分析與設計的發展史以及資訊系統的種類，其中，最讓我感興趣的部份，就是3-Tier Architecture(三層式架構)的那ㄧ個部份，因為它讓我聯想到了，我在系上所負責維護的ERP系統，不過有些不太一樣，因為ＥＲＰ只有2-Tier(兩層式架構)，由Client端直接連接到Database端，其中少的Application Server端，大多數的功能由Client端取代，這樣的缺點是資料處理速度和能處理的資料量較3-Tier慢且小，雖然說教學並不需大量資料的運算，但有時仍希望系上能夠將2-Tier增購為3-Tier。
　　資料系統的部份，系上的ERP大多以MIS將可用的原始資料轉換成有意義的整合為主，其他系統之功能(如TPS、DSS)的功能雖有部份支援，但仍不夠完善。
　　這門課的起頭遍吸收了不少知識，能夠套用於現今所學的知能上，望以後課程內容能夠更加的精采。
附錄分享:
3C 科技–ERP 導入成功案例
http://eblog.cisanet.org.tw/post/3C-e7a791e68a80e28093ERP-e5b08ee585a5e68890e58a9fe6a188e4be8b.aspx